Murió Milan Kundera de muerte natural, pero no murió el lamento cíclico, recogido y reciclado sin reflexión de columna en columna, de que lo privaron del Nobel. Alguna vez (con respecto a otro escritor, Thomas Hardy) esta columna y este columnista también incurrieron en ese lamento inane y pueril. Porque eso es: un lamento de hueco y eco, sin sustancia ni sofisticación ni sedimento, que resurge con la fuerza silvestre de un lugar común cada vez que un escritor más o menos importante o más o menos célebre comete la incorrección de morirse.
El lamento por la ausencia de Nobel (se trata casi de un mal del cuerpo y del espíritu: como el cosquilleo por un miembro fantasma, el cosquilleo por la orfandad de Nobel) comienza con el desdén por Tolstói e Ibsen; se replica con escritores como Borges, Ajmátova, Joyce, Woolf, Gombrowicz, Auden, Malraux; se repite con poca justicia (puesto que murieron antes de que el grueso de su obra tomara vuelo o fuera publicada) en los nombres de Kafka, Proust, Pessoa; se reaviva con Machado, Céline, Cortázar, Fuentes, Mishima, García Lorca, Roth (Philip y Joseph), Rulfo, Ionesco, McCarthy y Lispector, y se reproduce también, en un frenesí de piedad, en un etcétera ancho y ajeno de escritores de fraseo menesteroso que en sus resurgimientos futuros incluirá sin duda a Murakami y a Ricardo Silva Romero. La lista de los huérfanos de Nobel, en todo caso, es marginal; habría que preguntarse, en cambio, por qué persiste la ilusión subterránea, que es una forma del apego y una extensión de la aprobación paterna, de que sólo el Nobel puede asegurar la supervivencia y conservar la energía de cierta obra literaria.
El malentendido se funda en la idea de que el Nobel consagra un escritor y lo eleva, con sus fiestas decimonónicas de banderines y diademas, al panteón literario. Si la consagración de un escritor consiste en vender millones de copias en todas las lenguas de Babel y si el panteón literario al que lo elevan es el escritorio de préstamo o la poltrona de escenografía en que atiende las exigencias de la fama repartiendo autógrafos y opiniones, el Nobel es, sin duda, el vigilante que asigna las bendiciones de la inmortalidad. Pero si la consagración es más bien la fortuna esquiva y escasa de que su obra sea leída, releída, apreciada y reconocida, y de que en ese proceso se conserven ciertas zonas de misterio y cierto vigor intemporal, incluso décadas después de que el autor deje de ser un titular de periódico, el Nobel tiene un efecto pobre, fugaz y secundario.
Para probarlo basta con mencionar a los ganadores del Nobel que ahora carecen de influencia en los movimientos contracrónicos de la literatura y cuya obra, en algunos casos degradada tras un segundo examen al panteón de lo regular, quedó en ocasiones restringida a las viejas ediciones de éxito que siguieron a la premiación: Sully Prudhomme, Bjørnstjerne Bjørnson, Giosuè Carducci, Paul von Heyse, Verner von Heidenstam, Frans Eemil Sillanpää, Carl Spitteler, Harry Martinson, Johannes Vilhelm Jensen, Władysław Reymont, Karl Adolph Gjellerup. A medida que su obra exprese su verdadero peso sin la prótesis del Nobel, y a medida que su memoria pública y su primer impacto se desvanezcan, a la lista se añadirán otra porción de ganadores (tengo la impresión, vaga y débil como toda impresión, de que en esa lista podrían estar Hermann Hesse, Pearl Buck, Sinclair Lewis, Aleksandr Solzhenitsyn, Dario Fo y Elfriede Jelinek). Más allá de que sus obras sean buenas o malas, la lista prueba que el Nobel no consagra un escritor: le otorgará el don efímero de la celebridad y la riqueza, lo convertirá en piedra de monumento y en nombre de calle, pero no le garantizará la lectura ni el desciframiento de su obra, la contemplación cómplice del lector. La consagración (la forma de hacerse sagrado y mítico, que en el caso de un escritor significa ser mundano y cósmico a la vez, como una estrella de tierra) debe venir de otro lugar y bajo otros criterios, puesto que en reemplazo de los nombres que acabo de citar podría repetir los nombres de los escritores del segundo párrafo, cuya obra está más viva y produce más temblores y ebulliciones que en el día de su publicación. Los recordamos, los leemos, los releemos y nos deslumbramos por su novedad y su flexibilidad sin la intervención de la autoridad sueca: el panteón literario no brota del Nobel. Por esas mismas razones misteriosas (sospecho que están en estrecha conexión con el talento de ver con claridad y elocuencia por los caminos torcidos) leemos a Cervantes, a Rabelais (cabeza del panteón de Kundera), a Montaigne, a Shakespeare, a Dostoievski, a Homero y a los trágicos, cuyas rítmicas calvas, por cierto y a pesar del anacronismo, nunca tuvieron la necesidad de recibir el beneplácito de la Academia.
Se podría replicar que esta lista de ganadores sin consagración es parcial y fabricada para favorecer mi tesis, que es factible componer una lista igual de extensa con aquellos ganadores cuya obra sí ha sido consagrada por el Nobel, cuyos nombres son piedras fundacionales de la literatura y cuyos libros son todavía leídos con fervor en estos años de ceniza y sol. En la lista estarían, sin orden y con caos, Mistral (Frédéric y Gabriela), Kipling, Beckett, Maeterlinck, Hamsun, Tranströmer, García Márquez, Brodsky, Szymborska, Coetzee, Pirandello, O’Neill, Walcott, Milosz, Eliot, Hemingway, Jiménez, Camus, Kawabata, Neruda, Bellow, Handke, Faulkner, Naipaul, Morrison, Shaw, Gide, Yeats, Mann, Paz y Böll. De hecho, esta lista es más larga, más vasta, más rica. Pero es un error suponer que esos nombres fueron consagrados por el Nobel: al contrario, el Nobel se consagró gracias a esos nombres. Si el Nobel adquirió nombre y prestigio, no fue por el monto de su premio (que a Brodsky, por los caprichos de la inflación, apenas le alcanzó para terminar de pagar la casa), sino por la reputación y altura de sus ganadores, cuya consagración ya estaba ocurriendo antes de que tomaran un avión para Estocolmo (el Nobel, por naturaleza, llega mucho después de lo extraordinario: en el momento de la seguridad, no del riesgo y el abismo). Morrison o Camus o Beckett (que, en favor de la precisión, ni siquiera tomó un avión hacia Estocolmo para recoger el premio) no tuvieron la fortuna de ganarse el Nobel: el Nobel tuvo la fortuna y el acierto de haberlos premiado. Sin su venia, sin su aprobación de patriarca frío, hoy seguiríamos leyendo a Morrison y a Beckett y a Camus. Quizás en el caso de escritores más locales, como Milosz o Tranströmer o Canetti, el premio alentó la apertura del mundo a su obra; su consagración natural, sin embargo, habría tenido lugar con o sin el premio, porque es un don de la obra, no un regalo del mundo.
De modo que el lamento por la privación del Nobel a un conjunto de escritores no tiene ninguna relación con su consagración. Es probable que de Kundera, sin su diploma ni su medalla, se siga hablando dentro de varias décadas (con libros como Los testamentos traicionados y El arte de la novela, intuyo que su influencia como ensayista todavía tiene campo para crecer). ¿El lamento tendrá que ver, entonces, con una urgencia primitiva por encontrar la aprobación de las instituciones, del maestro y del consejo, una necesidad de someter al examen de la autoridad lo que de repente comienza a brillar y chispear por fuera de los márgenes? ¿Es el premio Nobel la institución que vino a compensar la decadencia de las academias y a vigilar el gusto literario, en reemplazo de los jueces, con su declaración de canon? Es un gusto literario, sin duda, más amplio y tolerante que el del juez de provincia que condenó a Flaubert por Madame Bovary o el del otro juez de provincia que condenó a Baudelaire por Las flores del mal: el Nobel premió a Gide, que era un escritor de otra tierra, y a Beckett, que era de una tierra más lejana aun que Gide. Aun así, su criterio de padre enorme es tan falible y volátil como el de los jueces enemistados con Flaubert y Baudelaire, y ceder a una academia de un país lejano la autoridad suprema que tiene un buen lector ante un buen libro es olvidar que la literatura ha vivido de la transformación de la herencia, de la ruptura del molde, de la suma trastocada y del deslumbramiento privado: si un libro consigue honrar esas destrezas del espíritu, no necesita la añadidura de un Nobel.
COMERCIO
Mientras que las ventas del Éxito crecieron 21,85% al compararlas con las de 2021, las de D1 subieron 40,33% y las de Ara, 61,56%.
El retail paisa generó ingresos operativos por $20,61 billones el año pasado, con una variación de 21,85% de acuerdo con la Superintendencia de Sociedades
DIEGO ALEJANDRO OSPINA HENAO
Almacenes Éxito ha estado en el foco del mercado, debido a las ofertas que ha hecho Jaime Gilinski que, de materializarse, le darían el control de la compañía del sector comercio que más vendió en 2022, tras cerrar el año con ingresos por $20,62 billones de acuerdo a las cifras de la Superintendencia de Sociedades.
Si bien el retail paisa es el líder absoluto de este negocio, la competencia ha crecido en los últimos años con la aparición de los modelos de descuento duro. Mientras que las ventas del Éxito crecieron 21,85% al compararlas con las de 2021, las de D1 subieron 40,33% y las de Ara, 61,56%. Las cifras muestran la tendencia que ha ganado este modelo entre los consumidores, al punto que el estudio de Brand Asset Valuator reveló que D1 destronó al Éxito como el favorito de los consumidores de retail.
Mientras que las ventas del Éxito crecieron 21,85% al compararlas con las de 2021, las de D1 subieron 40,33% y las de Ara, 61,56%.
Más allá de esta competencia, tras presentar los resultados de 2022, el presidente del Grupo Éxito, Carlos Mario Giraldo, explicó que el crecimiento se dio gracias a la “estrategia centrada en el cliente y fundamentada en la omnicanalidad (combinación de los canales físicos y virtuales), la innovación en formatos y el buen comportamiento de los centros comerciales”.
Con respecto a la utilidad neta, la organización recalcó que esta se vio afectada por mayores gastos financieros, los cuales fueron de $126.000 millones ante el incremento en las tasas de interés en Colombia, y por efectos sin impacto en caja como el mayor gasto de impuesto diferido en Colombia y en Argentina ($161.000 millones).
Carlos Mario Giraldo Presidente del Grupo Éxito
“Cerramos el año con un crecimiento en ingresos cercano a 22% gracias a nuestra estrategia centrada en el cliente y fundamentada en la omnicanalidad”.
D1, por su parte, tuvo ingresos operativos por $13,95 billones en 2022. Además, la utilidad neta fue de $288.724 millones, representando una variación positiva de 69,82% en comparación con 2021.
Andrés Valencia, vicepresidente financiero de Tiendas D1, recalcó que la compañía realizará inversiones por $570.000 millones al finalizar 2023, con el fin de abrir 300 tiendas. “Estamos ejecutando nuestro plan de expansión exitosamente. Seguimos creyendo en Colombia, por lo que estamos invirtiendo alrededor de US$125 millones, haciendo crecer nuestra red de tiendas, entrando por primera vez a 23 municipios del territorio nacional y llegando a 50% de los municipios del país”, enfatizó Valencia.
En la tercera posición se encuentra Alkosto, empresa que vendió $11,13 billones en 2022, representando un incremento de 22,49% frente a 2021. El top cinco lo cierran Ara, con ingresos por $8,62 billones, y Almacenes Olímpica, con unas ventas por $7,78 billones y un alza de 17,37%.
“Hay que partir de la buena fe de todos los empresarios”
Christian Bäbler, presidente de Tiendas D1
Christian Bäbler Font, presidente de Tiendas D1, habló con el periódico económico Portafolio y compartió su perspectiva sobre el desarrollo del negocio en Colombia.
¿Cómo está D1?
Estamos bien en todos los aspectos, ocupamos una posición de liderazgo en el retail; seguimos creciendo por expansión y, también, por ventas comparables. Eso es bueno en momentos en que el mercado, en general, se contrae fruto de una inflación general, que hace el factor precio-calidad cada vez más importante para el consumidor. En ese contexto, estoy muy satisfecho con la evolución.
¿Confía en que la inflación siga a la baja?
Confío en eso. Nuestra función es tratar de enfriar la inflación al máximo posible para competir y ofrecer al consumidor el mejor precio.
¿Cuántas tiendas tienen?
Tenemos 2.300 tiendas, aproximadamente. En lo que va de 2023, hemos abierto 100 y queremos abrir 200 más, por lo menos este año.
¿Cuál es la penetración de D1 en el mercado?
Estamos en 532 municipios y tenemos una capilaridad enorme frente a otros competidores. Estamos seguros de que podemos abrir 1.500 tiendas más en Colombia.
¿Cómo es el cliente y cómo es el ticket de compra?
Estamos incrementando el número de clientes y puedo decir que en D1 compran incluso con más frecuencia que antes y se está incrementando. Además, no necesariamente están comprando mucho menos.
¿D1 afecta a las tiendas?
Aquí hay espacio para todos. De hecho, no somos competencia sino complementarios, porque nuestro surtido es de marca propia y ellos ofrecen un surtido basado en marcas comerciales. A menudo, vemos que tiendas del canal tradicional se sitúan cerca de nuestros locales, pues somos un polo de atracción comercial del cual ellas también disfrutan.
¿Tienen un plan de internacionalización?
No. Queremos continuar y agotar el potencial que ofrece Colombia de formasostenible y competitiva.
¿Cuál es el empleo generado?
Generamos 22.000 empleos directos y continuamos contratando, nos basamos fundamentalmente en contratos indefinidos.
¿Qué opina sobre la reducción de la jornada de trabajo y la reforma laboral en discusión?
Me parece que hay que partir de la buena fe de todos los empresarios y las empresas formales de este país, que tratamos de hacer las cosas bien y buscamos generar empleo al mayor número de personas posible de manera formal y decente. La reforma que vaya en el sentido de apoyar esta formalidad y de ayudarnos a progresar a todos, me parece que será buena.
Llegada de tiendas Ara a Corabastos creó tremenda polémica en la central de alimentos de Bogotá
La multinacional portuguesa Jerónimo Martins está interesada en ingresar su negocio a la central mayorista, pero el reglamento interno de Corabastos no lo permite
Se generó polémica por anuncio de posible llegada de Tiendas Ara a Corabastos / (Photo by Raul ARBOLEDA / AFP)
Hace aproximadamente dos meses la multinacional portuguesa, Jerónimo Martins, propietaria de Tiendas Ara, envió una solicitud formal a las directivas de Corabastos con el fin de subarrendar seis bodegas dobles para así poder abrir una serie de puntos de su formato mayorista llamado “Bodega El Canasto”.
La comunicación ocasionó que se generara una polémica en el interior de la central mayorista, ya que al finalizar el 2022 fue aprobada una modificación al reglamento interno de Corabastos que impedía la entrada de cualquier gran superficie, lo que significaría que esta decisión podría violar el régimen de libre competencia.
Sin embargo, el temor más grande para los comerciantes tradicionales del sector es que el gigantesco músculo financiero de la multinacional, Jerónimo Martins, termine sacándolos del mercado.
“Ellos no van a tener con quién competir, porque nosotros somos capitales de pymes y minipymes que estamos en Corabastos y ellos son capitales internacionales inmensos, casi infinitos (...) No es justo que vengan esos hard discount y esas grandes competencias a competir con mini capitales. No es justo que estos grandes tiburones vengan a comerse a estos pececitos tan poquitos”, aseguró a Blu Radio Carlos Andrés Celis, quien heredó el negocio que iniciaron sus abuelos.
Entre tanto, la comerciante Carolina García indicó que: “Lo que quiere el presidente Gustavo Petro es que bajen los precios de la comida, pero los precios de la comida no bajan porque se le de toda la comercialización aun solo oferente, eso sí es un monopolio”.
El medio citado anteriormente dio a conocer detalles del acta emitida por la junta directiva de Corabastos, la cual fue aprobada el pasado 15 de noviembre de 2022. En esta se aprobó una modificación al reglamento interno y se prohibía la entrada de grandes superficies
“Prohibiendo la cesión, arrendamiento, subarriendo o adjudicación en subasta pública de locales de Corabastos en arriendo a todo gran almacén definidos como establecimientos de comercio que venda bienes de consumo masivo al detal y cuyos ingresos brutos bimestrales sean iguales o mayores a los 3.000 salarios mínimos legales vigentes”, se indica en el documento.
Entre tanto, el día en el que se tomó la decisión, varios de los miembros de la junta se manifestaron acerca de la posibilidad de que la Corporación de Abastos de Bogotá (Corabastos) termine demandada ante la Superintendencia de Industria y Comercio por una posible violación al régimen de libre competencia al restringir la entrada al mercado de este tipo de empresas. Sin embargo, al final del día y después de un acalorado debate, la propuesta se aprobó.
Así mismo, las dudas sobre la legalidad que tiene esta decisión fueron revividas en los últimos dos meses. A raíz de esto, fue convocada una junta directiva que buscará analizar la legalidad de la decisión tomada con anterioridad. Entre tanto, la reunión que se realizará no pretende que se modifique el reglamento de inmediato, ya que la decisión que se tome será la de dejar el tema en manos de la Superintendencia de Industria y Comercio para que se pronuncie.
Además, al interior de Corabastos se dice que hay dos argumentos a favor de levantar la prohibición de entrada de grandes superficies a Corabastos. El primero es que en la central de abastos ya operan dos compañías gigantescas: la multinacional Frubana y la colombiana Su Despensa. Y la segunda que hoy la Bodega El Canasto ya está otras centrales mayoristas del país como las de Valledupar, Neiva, Pereira, Cúcuta y Bucaramanga.
Por su parte ,algunos de los pequeños comerciantes de Corabastos están convencidos de que esta estrategia empresarial de la multinacional Jerónimo Martins, está relacionada con la reunión que sostuvieron sus directivas con el presidente Gustavo Petro en Portugal a principios de mayo. Sin embargo, según fuentes en el Gobierno consultadas por el medio citado, la empresa y la misma central negaron esa versión.
¿Quieres mejorar la fidelización de tus clientes? Entonces haga que el cliente sea asunto de todos.
Este contenido es proporcionado por Goodays 28 de marzo de 2023
La única forma de crear una mejor experiencia para el cliente es garantizar que su satisfacción sea una misión de toda la empresa. Nicolas Hammer, director ejecutivo de la plataforma líder de gestión de interacción con el cliente Goodays (anteriormente Critizr), revela cómo.
¿Sabía que la mayoría de los comentarios de los clientes sobre las marcas en las que compran son positivos? La gente todavía se pone en contacto para quejarse, pero mucho de lo que sucede en los canales de comentarios de sus clientes son buenas noticias.
Cada uno de estos comentarios, incluso los negativos, son oportunidades de oro: sin embargo, muchas empresas los ven erróneamente como problemas con los que lidiar. Y para las marcas de comestibles con las que trabajo, estos comentarios de los clientes son su ruta para acercarse a los clientes y generar mejores puntajes de satisfacción y lealtad.
Y no hay tarea más importante que esta.
En nuestra era digital, cuando gran parte de nuestra experiencia como clientes ha cambiado, las empresas aún otorgan un gran valor a las interacciones personales amistosas. Los chatbots y la realidad aumentada ocupan titulares. La automatización está trabajando duro entre bastidores para hacer que las empresas sean más eficientes. Pero cuando se trata de clientes, las conexiones humanas reales siguen siendo importantes.
Las personas se preocupan mucho por cómo las tratan las empresas en las que gastan dinero. Y si es una experiencia negativa, aunque sea una sola vez, no perderán tiempo en llevar su negocio a otra parte.
* Un estudio encargado realizado por Forrester Consulting en nombre de Goodays, mayo de 2021
El desafío: interacciones personales a escala
Sin embargo, la realidad de ofrecer estas interacciones personales a gran escala puede ser abrumadora. En nuestro mundo omnicanal y siempre activo, los clientes pueden aparecer en cualquier lugar, en cualquier momento, en persona, en línea y en las redes sociales. La tarea de conectar los mundos en línea y fuera de línea y seguir el ritmo de la generación de mensajería instantánea, además del gran volumen de consultas, solicitudes y problemas de los clientes que traen consigo, es alucinante.
Como resultado, he conocido a muchos directores ejecutivos con puntajes de CX que se estancan o, peor aún, comienzan a descender. ¿Cómo pueden reconstruir su departamento de servicio al cliente para solucionar el problema? Bueno, no pueden. Ese enfoque ya no funciona.
Después de más de una década de trabajo en el sector, estoy seguro de que la única forma de construir una mejor experiencia de cliente es hacer de la satisfacción del cliente una misión de toda la empresa. Desde los equipos de nivel C hasta los de primera línea, todos deben estar alineados con la misión.
Construyendo negocios alrededor del cliente
Se llama obsesión por el cliente: una cultura en la que cada miembro del personal está a bordo y asume la responsabilidad de la satisfacción del cliente. Desde los equipos en las sucursales físicas y aquellos que se ocupan de la experiencia digital hasta los ejecutivos de insights, finanzas y marketing y sus jefes en la sede central. Es una cultura en la que los comentarios de los clientes se ven como una oportunidad para crecer y construir mejor, en lugar de un problema que debe resolverse.
Fácil de definir, pero ¿cómo se entrega?
Estos son los cuatro pilares de la construcción de la obsesión por el cliente en su negocio:
Conecta con tus clientes más allá de las tiendas físicas
Los clientes compran omnicanal, pero solo tienen una relación con su marca y no se limita a ningún canal o su experiencia en la tienda.
Es cuando llaman a su sucursal local con una consulta antes de salir de casa, buscan su horario de atención en Google Maps, tuitean sobre una experiencia desagradable o dejan una reseña en línea. Es crucial conectar los puntos, para que tenga visibilidad de lo que los clientes piensan, dicen y necesitan de su negocio a lo largo de todo el recorrido del cliente.
Y tiene que ser un proceso bidireccional. Ser capaz de responder y chatear en los canales que usa tu cliente es vital. La tecnología es tu amiga en esta búsqueda. A ningún cliente le gusta quedarse pendiente de un teléfono sin contestar, pero ahora puede convertir rápidamente las llamadas en mensajes para que sus equipos puedan atenderlas con solo tocar un botón.
Del mismo modo, si los gerentes de su tienda están en el taller todo el día, ahora pueden recopilar los mensajes de los clientes y generar conversaciones directamente desde una aplicación móvil. Hay tanta innovación para construir mejor para sus clientes, así que no falle a sus clientes quedándose atrás.
hazlo personal
La personalización es una palabra de moda en la industria, pero en un negocio obsesionado con el cliente, todo es personal. No se trata de personalizar una postal promocional con el nombre de tu cliente. Se trata de poner a las personas y las relaciones en primer lugar y darse cuenta de su valor para los resultados comerciales.
Cada persona en su negocio tiene un rol diferente, con diferentes objetivos y KPIS. Pero todos tienen el poder de tomar decisiones y emprender acciones para hacer más felices a los clientes. Una estrategia centrada en el cliente empodera a los equipos para que puedan hacer esto, lo que les permite administrar a cada cliente como un individuo, para brindar un servicio cálido, personal y dedicado en cada punto de contacto, en todo momento.
Democratizar los datos: y usarlos
Una empresa obsesionada con el cliente tiene que moverse rápidamente. No hay tiempo para los correos electrónicos de los clientes que dicen "nos pondremos en contacto pronto" o un extenso memorando del personal de la sede central sobre cómo abordar un problema. Esta es la era de los mensajes y los clientes quieren respuestas aquí y ahora. No permita que los datos valiosos de los clientes se obstruyan en procesos o silos. Use la tecnología para escuchar y comprender lo que dicen los clientes y transmitir sus comentarios o solicitudes a las personas de su empresa que pueden hacer algo positivo en respuesta, de manera rápida y efectiva.
Y equipe a cada equipo con los datos que necesitan para mejorar el rendimiento. Ya sea que se trate de información para sus equipos digitales para la planificación a largo plazo, o una instantánea de las tendencias de los clientes locales para los gerentes de las tiendas, para que puedan realizar cambios, crear oportunidades de ventas y ajustar las operaciones para mejorar el rendimiento de las tiendas individuales.
Por último: no empieces desde arriba
La transformación de todo el negocio es difícil. ¿Con qué frecuencia una estrategia formada en la sala de juntas no ha funcionado una vez que se ha filtrado a las bases? La obsesión por el cliente no es una estrategia de arriba hacia abajo. Sí, la intención debe ser establecida por los líderes empresariales. Pero se trata de integrar a los clientes en toda la misión comercial para que sea una prioridad principal para cada miembro del equipo.
Se necesita tiempo, se necesita inversión, pero como todos sabemos, los clientes más felices valen más que el esfuerzo.
Estudio de caso: Carrefour
Desde 2015, el gigante francés de supermercados Carrefour escucha atentamente a sus clientes. De hecho, en 2019 Carrefour recopiló más de 2 millones* de interacciones de clientes en forma de comentarios, sugerencias, preguntas y elogios. Esta proximidad con el cliente da como resultado que la obsesión por el cliente se ancle en la cultura de los equipos locales, lo que conduce a una mayor lealtad del cliente.
Carrefour también ha implementado recientemente Google Business Messages en 1200 tiendas, lo que permite a los clientes ponerse en contacto directamente desde los resultados de búsqueda de Google en tiempo real.
Carrefour también se ha esforzado por adoptar un enfoque más inclusivo con todos sus clientes. Por ejemplo, han anunciado horas de silencio semanales en más de 1240 tiendas para acomodar a los clientes con autismo, así como a todos los demás clientes que disfrutan de paz y tranquilidad cuando compran. Durante esta hora tranquila, la iluminación de la tienda está apagada, no hay música, radio ni anuncios de la tienda y no se utiliza equipo de limpieza.
“En una crisis que está acelerando la transformación en curso en nuestra industria, nuestro Grupo llegó a un punto de inflexión. Hemos establecido un modelo de crecimiento atractivo basado en la satisfacción del cliente y las nuevas tendencias de consumo”. Alexandre Bompard Presidente y Consejero Delegado Hablando sobre el informe financiero anual de Carrefour 2020.
