Conozca cuales son los principales problemas en el punto de venta.

La ejecución en el punto de venta es la punta del iceberg de diferentes acciones y procesos de la cadena comercial y productiva.

De acuerdo al eBook “7 Problemas del Punto de Venta” desarrollado por Frogmi, las empresas de consumo masivo y sus respectivas marcas tienen un grave problema de visibilidad sobre sus puntos de venta, góndolas y actividades de sus equipos, los mismos que se traducen en pérdidas de venta y una experiencia de marca deficiente para el cliente final.

Todo gran proyecto comienza con una estrategia comercial y operacional y aunque toda estrategia es muy atractiva en el papel, en la realidad puede haber ciertos problemas.

“En mercados de alta competitividad, contar con información oportuna y customizada en plataformas flexibles, te entrega valor para utilizar tus recursos de forma eficiente, posicionar tus productos correctamente y velar que la experiencia del shopper sea óptima“, expresó Nicolás Guzmán, Sub-Gerente de Trade Marketing de CCU.

Asimismo, el ejecutivo refiere que a mayor cantidad de puntos de ventas, más compleja es la ejecución debido a las dificultades de estandarizar y monitorear una operación ejecutada en varios canales de distribución, distintos formatos de retail y en zonas geográficas dispersas.

1. QUIEBRES DE STOCK

No hay mayor indicador que el stock, con una correlación de un 100% sobre la pérdida de ventas; si no hay stock, no hay ventas. Lo mismo para un mix de productos deficiente.

El principal factor de una carga de stock deficiente es la escasa o nula visibilidad sobre los puntos de venta. Incluso, el abastecimiento inmediato no ocurre debido a que el stock en el sistema no corresponde al stock real, o los productos están atrapados en la bodega de la tienda y no en la góndola.

“La ejecución en el punto de venta es la punta del iceberg de diferentes acciones y procesos de la cadena comercial y productiva. Incluir nuestras mediciones al análisis es clave para que nuestra propuesta de valor esté presente correctamente de cara a nuestros clientes y consumidores”, sostuvo Ignacio Scarella, Jefe de Trade Marketing de Agrosuper.

2. POSICIÓN COMPETITIVA DE LOS PRODUCTOS

Al momento de definir una estrategia comercial y el posicionamiento competitivo de los productos nos encontramos con varias alternativas. Pero independiente de la decisión, si no existe un monitoreo dinámico de la competencia, entonces el posicionamiento competitivo queda destinado al azar.

Las empresas de consumo masivo destinan recursos importantes a estudios de mercado, los que entregan un buen mapa estratégico de la competitividad de sus productos. Pero estos reportes no son en tiempo real y dado el dinamismo del mercado, quedan obsoletos rápidamente.

“Conocer la posición competitiva de nuestros productos nos permite tomar decisiones estratégicas informadas y a tiempo”, indica Andrea del Pilar Rojas, Jefe de Trade Marketing Supermercados y Canal Tradicional de Capel.

Además, afirma que en una góndola es posible ofrecer el MEJOR producto, el MÁS BARATO o el MÁS COMPLETO, pero no es posible ofrecer los tres.

3. DEFICIENTE IMPLEMENTACIÓN DEL MATERIAL DE TRADE MARKETING

Cada año el presupuesto para material de trade marketing crece, esto porque las empresas buscan nuevas formas para destacar en el punto de venta.

Lo que las empresas no saben es que el 35% de las ejecuciones de dicho material, es deficiente porque este no se encuentra en el punto de venta, o no se implementó de manera correcta. Apenas terminan las campañas, este material es desechado sin haber sido evaluado. ¿Causó el impacto adecuado? ¿Se implementó durante el período presupuestado?

“Al tener información a tiempo y accionable, es posible facilitar la introducción de nuevos productos y su posterior evaluación”, explica Caroline Brain, Jefe de Trade Marketing de Iansa.

4. IMPLEMENTACIÓN DE LOS PUNTOS DE VENTA

El gran objetivo de las áreas comerciales y operacionales es estandarizar la experiencia de sus clientes. La ejecución en el punto de venta A debe ser idéntica al punto de B para asegurar una experiencia de compra única, y maximizar el valor de la marca.

El problema en reiteradas ocasiones se debe a que la posición de la marca en un punto de venta es el resultado de un criterio subjetivo por parte de los equipos, quienes pueden tener una interpretación diferente sobre la posición de los productos en góndola, acerca de la visibilidad del material de trade marketing, o simplemente en lo que se refiere a orden y limpieza.

Esto genera una experiencia de compra disímil y frecuentemente en presentaciones no acorde al estándar definido por de las marcas.

“La construcción de imagen de las marcas en el PDV requiere de un estándar de ejecución y de presentación homogéneo“, dijo Francisco Basaure, Trade Marketing Manager de Reckitt Benckiser.

5. ACUERDOS COMERCIALES

A comienzos de cada año o temporada se define el presupuesto a invertir en los puntos de venta. Esto va de la mano con la definición/negociación con los clientes del retail del número de cabeceras de góndola, cantidad de exhibiciones adicionales o presencia de productos en góndola.

Si no hay un respaldo adecuado, o seguimiento de los objetivos, estos acuerdos comerciales tienen un bajo porcentaje de cumplimiento.

En el corto plazo el retorno de la inversión sobre los acuerdos comerciales es limitado, y en el mediano/largo plazo la relación con los clientes de retail puede deteriorarse debido a la débil rendición de cuentas y escasa transparencia.

“Contar con visibilidad acerca del cumplimiento de los acuerdos comerciales, permite optimizar la inversión en los canales de venta y transparentar la relación con las grandes cadenas de retail en la región”, dijo Carolina Moreno Llano, In Store Execution & Sales Capabilities Manager de PepsiCo Saccaf.

6. COBERTURA DE LOCALES

Al no contar con procesos estandarizados, los equipos como es el caso de supervisores o equipos de venta, están lejos de lograr niveles de productividad aceptables.

Por ello, es importante implementar un sistema de monitoreo y gestión del punto de venta dinámico y con acceso en línea es la clave para lograr la anhelada ejecución perfecta.

“Conocer nuestro nivel de cobertura es determinante para el éxito del negocio, para así obtener una ejecución táctica en una cantidad determinada de locales. Esto significa la optimización de tiempo y recursos”, asevera Victor Velásquez, Gerente de Ventas de Traverso.

7. ACCESO A LA INFORMACIÓN

Las empresas que hoy cuentan con un proceso de recolección de datos tienen graves problemas para consolidar la información. Estos datos se encuentran en distintos formatos y en silos lo que dificulta el acceso y procesamiento.

Por ello, los ejecutivos que utilizan un panel de control web reducen en un 67% el tiempo dedicado a monitorear los puntos de venta.

“La toma de decisiones es efectiva cuando la información se encuentra en un formato de fácil acceso, oportuna y accionable“, indicó Julen Gallastegui, Sub Gerente de Ventas de Canal Moderno de Iansa.

LO IMPORTANTE vs. LO URGENTE

Es fundamental contar con herramientas que permiten enfocarse en las actividades importantes (por sobre las urgentes), para construir un negocio que fomente la mejora continua y así alcanzar la excelencia operacional y comercial.

Un correcto monitoreo de la cobertura de locales y visitas en terreno permite alinear la implementación de material de trade marketing, con la disponibilidad de producto y la implementación de precios y promociones.

Se debe considerar además un análisis sistemático de la competitividad del mercado para una correcta implementación de campañas e introducción de nuevos productos. Esto, sumado a un seguimiento transparente de los acuerdos comerciales, permite crear un proceso de mejora continua con un objetivo claro: la ejecución perfecta en el punto de venta.

Además, usando un adecuado sistema de monitoreo y gestión del punto de venta, se logra:

• Aumento de los cumplimientos operacionales desde un 51% hasta un 80%.
• Una mejora de la disponibilidad de los productos y disminución de quiebres de stock que se traduce en un 2% a 10% de mayores ventas.
• Una disminución de un 67% en el tiempo dedicado a monitorear los puntos de venta.
• Un 30% de mayor productividad de los equipos en terreno.
• Un 40% de mayor identificación de quiebres de stock.

Fuente: http://www.peru-retail.com/estudio-investigacion/conozca-principales-problemas-punto-de-venta/

Historia de marca: Coca-Cola la bebida más consumida del mundo.

Coca-Cola, es sin duda la marca más conocida del mundo, además de ser la gaseosa más consumida de la historia. Paradójicamente este producto no se creó siendo una bebida para refrescar sino que inició siendo un medicamento. La Coca-Cola fue creada por John Pemberton en la farmacia Jacobs en 1886, en ese entonces la bebida tenía el objetivo de disminuir las náuseas y el dolor de cabeza.

Era tan particular el sabor de la bebida que rápidamente fue cambiado su fin y empezó a ser vendida como refresco en la farmacia Jacobs por 5 centavos, para esos días solo se vendían 9 Coca-Cola en un día. Fue tal la acogida de la bebida que Frank Robinson, quien era el contador de la compañía, decidió bautizarla con su famoso nombre Coca-Cola, pues creía que las “C” podrían verse bien en la publicidad. En ese mismo momento nació el logo más conocido de la historia.

El éxito del producto llegó a los oídos de muchos, incluyendo negociantes e inversionistas que rápidamente se pusieron en contacto con Pemberton para comprar su producto. El farmaceuta, sin dimensionar el invento que tenía en sus manos, vendió la fórmula de la bebida y la marca Coca-Cola en 230.00 dólares (Según Forbes Coca-Cola cuesta hoy 56.100 millones de Dólares). Sus nuevos dueños rápidamente expandieron el negocio por todo Estados Unidos, fue tal su impacto que luego un grupo de abogados compró la compañía dándole alcance mundial, desde ese entonces es llamada The Coca-Cola Company.

Coca-Cola Papa Noel

La publicidad ha sido uno de los secretos del éxito de Coca-Cola, en 1900 ya se empleaban famosos como Hilda Clark para comunicar el producto. En 1921 la marca lanzó su campaña “la sed no tiene estaciones”, con este exitoso slogan acabó el tabú que decía que la Coca-Cola solo era para el verano, disparando las ventas de la compañía. Pero no fue sino hasta 1931 que Coca-Cola empezó a lanzar sus anuncios con Papá Noel, adueñándose hasta hoy de la navidad.

Sin duda Coca-Cola es la combinación de un gran producto y una excelente comunicación. Su fórmula desconocida es uno de los secretos comerciales más valiosos del mundo, actualmente se encuentra en un banco en Atlanta USA. Según mitos urbanos, solo 2 altos directivos de la compañía pueden tener acceso a la misteriosa fórmula.

Fuente.http://www.expertosenmarca.com/historia-de-marca-cocacola-la-bebida-mas-consumida-del-mundo/

El equipo de la tormenta de ideas...

Los miembros del grupo deben encontrase motivados y relajados para exponer ideas sin cortapisas ni prejuicios. Se debe generar una cultura de innovación que no se limite a las ideas preconcebidas. Hay que seguir cuatro reglas básicas: 

A) Ninguna crítica. Es preciso evitar las ideas preconcebidas y las expresiones que puedan bloquear la generación y expresión libre de las ideas. Evitar los bloqueos que los hábitos, los procedimientos establecidos, la cultura, las normas ponen a la generación de ideas.

B) No ser convencional. No todo esta inventado. Los procedimientos actuales pueden cambiar por otros que requieran menos tiempo, menores gastos, menos recursos o que contaminen menos. No dar nada por sentado.

C) Cuantas más ideas mejor .

D) Apoyarse en otras ideas. Aprender a partir de unas ideas para llegar a otras. Trabajar con ideas visuales.

Los Componentes del grupo:

Un moderador. Se trata de una dinámica de grupo efectuada en un ambiente relajado y propiciando la comunicación de todos pero es imprescindible la existencia de un moderador que motive y que encauce la sesión.

El director o moderador tiene que mantener la fluidez de la reunión, evitar las críticas a las ideas en las primeras fases del proceso y favorecer la participación de todos.

Los miembros del grupo que es aconsejable que sea un grupo interdisciplinar. El grupo no debe ser muy amplio entre 5 y 7 componentes.

Fuente:www.aulafacil.com

Mercadona, la cadena que ha inspirado a los retailers latinoamericanos a crecer en periodos de desaceleración económica Por Daniel Durand,

El exitoso modelo de Mercadona, desarrollado por Juan Roig en España no ha pasado desapercibido por los retailers latinoamericanos, entre ellos Cencosud y Falabella.

Al analizarlo uno podría deducir ciertas tendencias en los programas que estas cadenas – si bien con formatos de tiendas y propuestas de valor un tanto diferentes – están o podrán implementar en lo que se refiere a modelos de eficiencia de surtido, estrategias promocionales o modelos de planificación estratégica.

Una profundización de las tendencias que se visualizan en los planes de Cencosud y Falabella en el negocio supermercadista para los próximos 3 años, – derivada del análisis del modelo Mercadona, lo efectuaremos en la conferencia del mes de Mayo, aquí les entregamos un primer avance.

A comienzos de la década de los 90´s, la industria del retail en España, enfrentaba un complejo escenario…, desaceleración económica, tasa de desempleo creciente, disminución del número de visitas hacia las tiendas, una agresiva competencia de los formatos hipermercados como Carrefour, con miles de ofertas de productos publicados en medios masivos casi a diario, y una dura negociación con los grandes proveedores quienes trataban de hacer frente a las sobre exigencias a su vez de las cadenas.

Ante este escenario Juan Roig Alfonso, quien hacia pocos años había tomado el control del negocio familiar de la cadena de supermercados Mercadona, tuvo una decisión que sería clave: “No marear con ofertas ni publicidad, tener proveedores fijos para conseguir clientes fijos y leales a los que ofrecer productos buenos y baratos de una forma estable y continua”.

Sin duda alguna este fue el punto de inflexión que obligo a repensar la propuesta de valor y el modelo de negocios de Mercadona.

Mientras la mayoría de las cadenas reaccionaba a la baja de consumo y de frecuencia de visitas a sus tiendas con nuevas aperturas de tiendas, mayor cantidad de ofertas y promociones, mayor inversión en publicidad para comunicar las ofertas, negociaciones más duras y exigentes a sus proveedores y aumentos de los surtidos en los lineales, Mercadona definió enfrentar el escenario de manera diferente, reducir fuertemente los surtidos, como una manera de reducir complejidad en la operatoria – de hecho redujo cerca de 1.000 referencias de productos que no cumplían parámetros de venta mínima diaria por tienda – generar relaciones a largo plazo con un grupo de proveedores – a los que denominó “ inter proveedores” – quienes le proveían de sus marcas propias, con los que se integró en forma absoluta participando en todo el proceso de innovación y desarrollo ,que les permitiera garantizar calidad de excelencia pero a precios accesibles, a los cuales les ofreció contratos a largo plazo, y también asegurar empleos a sus trabajadores, lo que en ese momento era prácticamente un sueño.

Existe una anécdota que la comenta el profesor Ignacio Termiño del ESIC en su paper Mercadona sobre una reunión que tuvo Juan Roig con sus principales proveedores para explicarles que se venían tiempos duros.

”En un momento de su charla, salio de la sala, se quitó la camisa y volvio a entrar, solo con la chaqueta y sin camisa, hablando como si nada…. “¿Cómo es que nadie me pregunta por qué no llevo camisa?…. A eso es a lo que me refiero…. No podeís permanecer callados. ¡Sed valientes, haced propuestas y tomad decisiones¡ Al final de la reunión Juan Roig se pellizcó su cintura para resumir a la audiencia lo que esperaba de ella …. “Esta grasa sobra ; tenemos que eliminar todo aquello que no añada valor y que el cliente no este dispuesto a pagar”. Nadie olvido la lección.”

Una de las consecuencias de esta reunión que acabo de comentar, fue que proveedores (interproveedores) se analizaron detalladamente para los top selling sku`s (los más vendidos) todas las oportunidades de ahorros desde el diseño de los productos, la reducción de material de embalaje, el ajuste de las unidades de despacho y hasta el tipo de origen de materias primas, siempre buscando la búsqueda de ahorros para convertirlos en menores precios de venta al público.

Los resultados y el modelo de negocios y de gestión definidos por Juan Roig para Mercadona dieron sus frutos, con crecimientos de venta, que hoy llegan a más de €19.000 millones de facturación anual, un EBITDA de más de €1200 millones anual, logrando casi un 21% de la participación de la industria supermercadista, con más de 1400 tiendas.

Esta filosofía de trabajo, que Juan Roig la plasma en varias frases célebres, entre ellas… “la semilla del fracaso está en el éxito”, o que a sus clientes finales, les llamen “El Jefe”, por qué este tiene el poder de la vida o de la muerte de la compañía, o la frase celebre de decir “Mercadona todavía tiene un potencial de mejora de un 30%”…., ha explicado en parte importante las causas de su éxito , pero el segundo pilar que lo sustenta es su modelo de gestión, llamado modelo de ‘CALIDAD TOTAL’, que se basa en los 5 pilares que deben ser satisfechos para alcanzar las metas de la compañía.

Satisfacer en primer lugar al cliente o “El Jefe”, y es a quienes se dirigen todos los esfuerzos de la compañía, buscando satisfacerlo en sus necesidades de alimentación y aseo principalmente siempre con la máxima calidad, máximo servicio, mínimo presupuesto y tiempo.

Para lograr esto, la segunda gran prioridad es contar con una fuerza laboral motivada y capacitada para poder dar cumplimento a la premisa de dar siempre e mejor servicio a sus clientes.

Entre algunos de los programas de interés, destaco la necesidad de ofrecer trabajos estables – 100% de la fuerza laboral con contratos de la empresa e indefinidos – fuerte inversión en capacitación y plan de promociones de carrera, un plan estructurado de reparto de beneficios, y la conciliación de familia – trabajo, con por ejemplo planes de asignación de trabajadores según sus domicilios, tratando de no cubrir más de 15 minutos de transporte desde su hogar a las tiendas, o de no abrir las tiendas los días domingos, cuando la totalidad de sus competidores sí lo hacen.

El tercer pilar del modelo es contar con Proveedores muy integrados, con contratos a largo plazo y con retornos mutuamente beneficiosos. Por último, se resaltan el componente de la Sociedad y el Capital.

El modelo de Mercadona , como ya lo mencione al inicio de esta columna , ha sido de amplio estudio por una gran parte de los retailers del mundo, incluyendo a Cencosud y Tottus, en particular a ciertos programas de eficiencia operacional, donde destacan el foco por buscar una mejor manera de hacer las cosas, en este caso de buscar el ahorro en todos los procesos, desde las opciones de nuevas formas de embalaje, rediseño de los empaques, hasta el cuestionar las proporciones de insumos utilizados, pero siempre sin afectar la calidad de los productos.

Fuente: http://www.peru-retail.com/especialista/mercadona-cadena-ha-inspirado-retailers-latinoamericanos-crecer-periodos-desaceleracion-economica/

¿Cómo Optimizar la Inversión de Trade Marketing? _ Juan Manuel Domínguez

¿Cómo Optimizar la Inversión de Trade Marketing?

Muchos de los Ejecutivos o Directores Comerciales con lo que conversamos en diferentes proyectos, tienen muchas dudas sobre los resultados que están obteniendo en las diferentes iniciativas de Trade Marketing. En los últimos años, el dinero invertido en estas áreas por la mayoría de empresas de consumo se ha disparado, poniendo una enorme presión sobre los presupuestos de marketing y obviamente sobre los ejecutivos responsables de ellos.

En nuestras evaluaciones de programas o actividades llevadas a cabo (tanto en casos de consultoría como en los programas de formación), nos conseguimos con cierto denominador común, en el cual los responsables del desarrollo de las mismas, obvian sistemáticamente en las fases iniciales de análisis y diseño, a uno o más de los jugadores involucrados.

Cualquier actividad llevada a cabo en el Punto de Ventas involucra irremediablemente a tres jugadores interrelacionados: La Marca, El Cliente y El Comprador.  Una especie de ménage à trois comercial.

Como lo mencioné en mi post anterior; Retailer y Fabricante: Crear estrategias Conjuntas para Atraer, Retener y Fidelizar al Shopper, la base de cualquier campaña exitosa de Trade Marketing se fundamenta en el entendimiento de las necesidades y comportamientos del Comprador, los objetivos y requerimientos de nuestros Clientes (Retailers) y los objetivos comerciales de la Marca y/o Categoría.

Veamos a cada uno por separado y después tratemos de hacer la integración.

La Marca

Para el fabricante, las consideraciones sobre la Marca son por lo general el punto de partida en el desarrollo de programas o iniciativas comerciales.

¿Qué estamos tratando de resolver?

¿Cuál es la oportunidad o problema de la Marca?

Si la situación está asociada al consumidor, ¿Qué es lo que queremos que suceda? ¿Que nos conozca; que nos pruebe; que nos recompre o que no nos deje?. Las respuestas a estas preguntas comienzan a darnos claridad y a estrechar las posibles acciones comerciales focalizadas en los objetivos planteados.

El Consumer Disposition Funnel (CDF) que presentamos a continuación es una muy buena herramienta para esto.

EL Cliente

Los fundamentos de Trade Marketing se basan en un profundo entendimiento del cliente y del canal en el que participa. Cada cliente y canal tienen sus propias características, necesidades, objetivos, barreras que limitan su desempeño, etc. El entendimiento de estos factores nos permite desarrollar actividades que busquen de alguna manera satisfacer la situación del cliente.

Algunas preguntas que nos ayudan a entender la situación del cliente:

¿Qué está buscando; incrementar el tráfico en tienda o aumentar el ticket de compra?

¿Necesita mejorar el flujo de caja o la rentabilidad?

¿Está buscando establecer un determinado rol para la categoría? ¿Cuál es?

¿Necesita fortalecer la “experiencia de compra” de la categoría?

En la medida que nuestras acciones estén de alguna manera alineadas a los requerimientos y expectativas del cliente, en esa misma medida se incrementarán las posibilidades, primero de llevarlas a cabo y segundo de maximizar el éxito de la misma.

El Shopper

Cualquier actividad In store está o debería estar concebida para cambiar o reforzar el comportamiento del comprador de una manera dada. Es decir, todo lo que hagamos en el Punto de Ventas debe estar focalizado en el Shopper. No considerarlo en el proceso de concepción de la iniciativa es casi demencial (pero créanme, muy frecuente).

Algunas preguntas para asegurar que no nos olvidamos del Shopper:

¿Cuáles son los principales Shopper Insights relacionados con la Categoría y/o Marca con los que contamos?

¿Cuál es el Target Shopper que queremos alcanzar?

¿Cómo es su comportamiento de compra en este Cliente y/o Canal?

¿Qué misión de compra estamos buscando satisfacer?

¿Qué queremos que haga el Target Shopper; comprarnos más, más frecuente o más caro?

 Esto obviamente debe estar alineado con el nivel de relacionamiento de la marca (Consumer Disposition Funnel previamente mencionado).

¿Cuál es su comportamiento frente a la categoría y nuestra marca?

El Shopper Behavior Funnel (CDF) es una buena herramienta para entender la situación de la categoría o la marca en el Cliente y/o Canal.

Conclusiones

La Optimización de la Inversión de Trade Marketing pasa por la conjunción de los tres jugadores que participan en el Punto de Ventas: Marca, Cliente y Shopper. Cuando observamos campañas exitosas de diferentes organizaciones y marcas, el denominador común es esa clara alineación entre las necesidades y objetivos de los tres elementos claves.

Cabe destacar que estas mismas organizaciones tienden a invertir más recursos tanto para conocer mejor las situaciones particulares de cada uno de los jugadores, como para medir los resultados. Gracias a esto maximizan las posibilidades de llevar a cabo iniciativas comerciales de cualquier tipo, posiblemente menos pero más efectivas y rentables.

Fuente: https://www.linkedin.com/pulse/c%C3%B3mo-optimizar-la-inversi%C3%B3n-de-trade-marketing-dom%C3%ADnguez-r-?trk=v-feed&lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_feed%3BqdVIHEjszd5yRF9v3Zr5qA%3D%3D

Partes que intervienen; y elementos de la publicidad.

En la publicidad participan varias partes. En las páginas siguientes de este curso, analizamos los elementos fundamentales que intervienen en la publicidad, tales como:

·         El anunciante. Que paga la publicidad.

·         Las agencias de publicidad. Las agencias de publicidad elaboran los mensajes. Buscan las mejores  ideas y las transforman en  anuncios para televisión, prensa, radio, u otros medios.

·         Los medios de comunicación que son los vehículos para llevar la información. La televisión, la radio, la prensa son medios de comunicación.

·         El público objetivo. El grupo poblacional que deseamos sea el receptor del mensaje.

Posteriormente analizamos los objetivos, mediante los que definiremos los propósitos de nuestra publicidad. Que resultados pretendemos con nuestra publicidad.

Y en las siguientes páginas nos centramos primero en el producto o servicio que anunciaremos y analizamos su diferenciación, imagen y posicionamiento. El análisis del producto no sólo desde la perspectiva del fabricante sino especialmente con los ojos del cliente, nos guía en la creación publicitaria.

Estudiaremos las percepciones de los consumidores y como seleccionar el beneficio clave. El beneficio clave constituye la promesa que realizamos al consumidor. 

En páginas posteriores analizamos los distintos aspectos de la creación del mensaje publicitario, así como la selección de medios y el control.

Fuente aulafacil.com

Generar_ Ideas

La tormenta de ideas es una reunión o dinámica de grupo que emplea un moderador y un procedimiento para favorecer la generación de ideas. La producción de ideas en grupo puede ser más efectiva que individualmente.

El fundamento del método es que muchas ideas mueren por la crítica destructiva a que se ven sometidas antes de que maduren o se perfeccionen. Mediante este sistema se trata primero de generar las ideas y luego de evaluarlas. 

La reunión trata de crear un clima distendido que favorezca la comunicación y la participación de los asistentes. Crear un ambiente que favorezca la comunicación y la libre exposición de las ideas es fundamental.  La motivación de los miembros de grupo es imprescindible por lo que la reunión debe resultar relajada, amena e incluso divertida.

Por tanto, es fundamental el entorno en el que se desarrolla la sesión y el crear un clima que facilite al exposición de ideas sin cortapisas. Se fomenta la participación de todos los miembros del equipo y en un principio las ideas de los demás no se critican por muy descabelladas que puedan parecer.

Se trata de poner en juego la imaginación y la memoria de forma que una idea lleve a otra. El método trata de fomentar las asociaciones de ideas por semejanzas o por oposición.

Fuente:aulafacil.com

¡Despierta retail! el descuento duro está aquí

¡Despierta retail! el descuento duro está aquí _ Ignacio Gómez Escobar

Bogotá_

Sí, las tiendas de descuento duro son una realidad, ya no se pueden desconocer como competencia, no se pueden mirar por encima del hombro. En la venta de los productos de la canasta básica para el hogar crecen exponencialmente y de lo que podemos estar completamente seguros es que lo que vende una tienda de HD, alguien lo dejó de vender. El crecimiento vegetativo es muy pequeño. Su expansión es como la “maleza”, cada día se abren nuevas tiendas.

Esa expansión, que silenciosa pero certera crece como aguijón de un millar de abejas, tiene hoy terreno abonado para su crecimiento y lo mantendrá por mucho tiempo. Factores tales como: la situación económica de Colombia, la devaluación de la moneda, la inflación, el encarecimiento de los productos nacionales como consecuencia del alto costo de las materias primas e insumos importados y el aspecto climático, la poca recuperación del ingreso familiar, obligaran necesariamente a buscar satisfacer las necesidades básicas de la canasta familiar en donde pueda rendir más el dinero. ¿Dónde está la respuesta hoy? En las tiendas de descuento duro.

En la canasta básica de una familia, importa el precio y la calidad. La marca es secundaría. Si las marcas ofrecidas por éstas tiendas, cumplen con la premisa de precio y calidad, el resto no importa. Estamos en un mercado de “punto de precio” que se traduce en cuánto dinero tiene un consumidor disponible en su bolsillo para satisfacer las necesidades familiares, y por lo tanto la primera variable de compra que se analiza es el precio de los productos y en dónde se encuentra la mejor respuesta: insistimos, hoy esa respuesta está en la tiendas de descuento duro. Allí se encuentran todos los productos necesarios, sin muchas opciones para escoger, pero todos.

¿Y cómo logran hoy Tiendas ARA y Tiendas D1, mantener esa diferencia en precio tan sustancial comparados con los formatos modernos y tradicionales?, con una estrategia que podemos llamar de “simplicidad” en todos sus procesos. 

En una negociación sin arandelas, a un precio neto, sin paquetes comerciales que encarezcan el costo del producto, con el desarrollo de sus propias marcas, con una logística eficiente, con unas operaciones sincronizadas, con unas exhibiciones minimalistas y con un control de costos que podríamos denominar “rabioso” pero que da resultados.

Súmese a lo anterior que ya existen fabricantes que “maquilan” productos para marcas propias de buena calidad y en los volúmenes requeridos, con una relación estable en el largo plazo y con un buen intercambio de comunicación que permite pronosticar los sobresaltos de la demanda con anticipación.

Todo lo que he expuesto en las líneas anteriores tiene un solo propósito, “pellizcar” de nuevo a los formatos modernos y tradicionales, para que despierten, no solo para que miren, sino para que “observen” con la importancia que se merece una competencia real que les está respirando en el cuello, en su mercado. Y como primer paso busquen conocerla a fondo, para desarrollar estrategias defensivas, que existen y que es posible implementar. 

Sabemos que hay mercado para todos y es por eso que recomendamos no dejar el camino expedito para que ese crecimiento exponencial se siga dando sin proteger los mercados de cada uno. Hay que tener en cuenta que muy pronto llegaran nuevas propuestas de “descuento duro”, que ya se están incubando, y se sumaran a las existentes.

Fuente: http://www.larepublica.co/%C2%A1despierta-retail-el-descuento-duro-est%C3%A1-aqu%C3%AD_341701